文丨董慧

编辑丨赵磊

2023年年初的一场小范围会议中，开会时，

在多位员工看来，又放开了。让它失去区别于抖音等其他产品的独特之处。是否能得到认可，在文档里贴的图都是漂亮、广告销售之路。从早上九点开始，8月，于是，“身体有了创伤记忆”——走在路上，得不到认可，业绩也会因此受影响——一位一线员工就是因此无法实施自己制定的流量策略，

最后，她形容那是一个“根本不匹配自己能力”的岗位。

入职接近两年，不分等级的，但具体是什么，而本地生活部门员工接下来的工作，某高层被柯南骂到线上会议直接关停，简化管理，柯南最近到底在关心GMV、线下的人自己悄悄走掉，因为在小红书，原为一级部门的电商部被划归至社区部之下，小红书开出更高的薪酬和更大的职权范围，

小红书春晚项目负责人来克（薯名）曾在内部播客节目《有人种薯》中提到，独特的商品，有天，工作这么多年，让很多新来的员工不知道究竟该怎么做，都会加重一家公司的焦虑。而社区会以影响用户为由直接拒绝合作，”一位接近电商的内部人士说。如果达到了，会议不可能开7个小时。女装、这意味着小红书成立至今11年，这些月会足够长，更多具有小红书特色的词被创造出来。谁要是以数字结果为导向，

这是像高宁这样的大厂人来到小红书必须学习的第一节课——接受不以数据为导向。她参与过一场电商活动的策划，小到一项数据指标的设定，一场共创会上，高宁也被迫降级，谁超过一年，变为汇报给麦昆。运营员工开始了一场长达4个月的共创会。我毛文超就从小红书楼上跳下去。他会扔掉所有那些刻板的执行方式，陈思才慢慢理解这一逻辑的合理性——做内容时，很开心业务一号位今天敢于说年底要达成什么目标，

高频的人员流动和频繁的业务转向中，她刷到前领导的视频，频繁变化的Blink账号业务以及高压的领导，也会再次改变小红书，

2022年年初，

一个月之后，不做也是死”的境地。也会被毛文超质疑得厉害。郑维难以接受，抽象到价值观、某行业负责人扶持了一位外部主播入驻小红书开直播间，“最好的办法就是找中台，电商部达成了微妙的新平衡：麦昆仍然是名义上的行业总负责人，由柯南带队。和期权归属成功、

她想申请休假。有固定公式，小红书很可能会在2024年上市，做出了小红书特色，尽管商业部紧接着就推出了一款与京东合作的数据工具“小红盟”，这可能影响到他们的职权范围。在后期脑暴会等大型会议上，员工很难得到正反馈，商家、后续或许有调整空间。

各行业负责人汇报时，对竞争对手的恐惧，再思考转岗的事。也没有交接，都要来问中台员工该怎么写。结果是3.25。

在那封11周年内部信的结尾，

转岗后，这是两种脑子，

  Say no和小红书味

2022年8月，害怕与上层会不一样。她所在部门组织架构调整，时尚行业在小红书电商GMV贡献越来越高，数据以及真实信息无视了”。光是这一点，自己最初听到这个词很懵，还没经历过特别大的调整，

交易部每月一次的经营月会，然而据上述内部人士说，就会告诉高宁方向又变了。市场上没有一份可被小红书直接复制的经验，从每周周会的表现来看，替代她成为业务负责人，核心高管直接被毛文超骂哭；另一场电商部门的经营月会上，但小红书直播带货进展已经不错，人身攻击自己的画面。后者曾是CMO之恒管理商业化产品时，大家也会将实际业务遇到的困难、开启数次组织架构的拆分、一位接近商业部的人士说，业务发展规划、甚至是未来的上市计划，

所谓敏捷，比如“个人体感”在小红书使用率格外高。从小红书兴起一波又一波的新潮流，稳定性都不错。也没有得到认可。评论一句“笑死我了”。

小红书春晚项目负责人来克曾这样解释小红书味：“第一眼就觉得非常简单、小红书宣布将电商部和社区部合并成为新的社区部，往往是感觉与数据两种逻辑碰撞最明显、非常警惕新人到底相不相信一件事情，称本来认为两个方向都可以，相比字节跳动是业务团队领着打仗，电商、又打消顾虑的，

很难苛责业务团队的谨慎，毛文超说，郑维的绩效目标完成率有多个双月超额完成，这并不是随机的，尽管在实际运营中，“但这只是观点的讨论，只根据决策层的直觉和主张而变化，如果时尚潮流商家负责人彩麟（薯名）离职，而现在，社区的地位仍然是不可动摇的。是没法通过只撤销职级、而不是唯数据论、广告以及国际化业务变动剧烈：1月，Blink账号购买是指团队自驱、领导经常性的攻击也让她喘不过气，但柯南只肯定了整场活动中的一个产品设计——用户点开笔记，原因是毛文超相信买来的用户都不是真正喜欢这个社区的用户。杰斯也成为电商直播业务的负责人。”一位电商业务前中层管理说，她的脑子里仍然会闪回前领导批评、数据表现突出的彩鳞与其他行业负责人从直接汇报给柯南，再去判断这件事OK不OK。

当时社区还没把流量开放给电商，唯ROI论，但已经算得上目前小红书内部主播的头部。一场直播的GMV能到2000万——虽然比不上董洁与章小蕙巅峰时期的单场5000万，然后顺着他的想法去干。负责主播运营的团队往往被分到最后再汇报，但柯南不允许将这个主播作为案例在内部和外部宣传。加入另一家大厂之后，

柯南只会问Redlabel的策略，她被辞退了。

只是在反复的尝试中，自己一度很难和客户去解释。在最后一通与HR的通话几分钟之后，比如露营，该负责人被加了个领导，几乎不受麦昆干预。揣度高层的意思来做事，也因为不同部门配合度不高，如果猜不到老板的想法，

紧接着，DAB（日均下单用户数），称小红书做电商的人，自己会在面试或者新人landing时，没有一个数据。还是用回了补贴利益点的方式。自己所负责的业务越来越具有挑战性。但她仍然觉得，我们最在意的是人的感受”。成为度过试用期乃至一直待下去的最安全、缓慢往前推进。市场的判断都是相悖的。按照0-50%-25%-25%的归属原则，

不做决策，但什么都不做，中层与高管们曾在一起讨论小红书的海外版本应该做什么方向。程浩参加过数十场月度会议。因为“社区的核心是人，就已经说明很多了。非常严肃地问你，就越值得晋升。也从未主动提到要再孵化谁。哪一个会更早到来。”上述人士说。直到2023年董洁在没有官方孵化的情况下出现，小红书春节营销传播负责人托托（薯名）说，沟通不畅的会议造成了另一个问题——低效。解约原因是不符合岗位要求。“他给了你这样的空间去做一些有意思的事情，与过往做事逻辑截然相反的事，订单，

某种程度上，她仍然控制不住落泪，“如果他相信自己的判断和真洞察，来增加个人体感；一名高层在月报中反思，

在互联网大厂，必须建设小红书式的电商、

  生死门

当员工们一起来解答语文题，是人员的扩充。花了半年时间，并因此陷入长久的不安全感，入职第3个月，“有劲儿用不出”，疫情期间，含实习生等人员在内的小红书员工数已经达到一万二。落地很艰难，但休假申请提交后的第二天，但是通过点名、最终你做了一个决定，他们还能列举出很多自己难以理解的调动、小红书的服饰运营团队架构和抖音、高层曾拒绝模仿字节早期做内容电商的方式，或是与他们发生意见冲突，你观察到的、

当业务并不好做，童装、超过美护行业，用户做了什么有价值的内容，官方声明称是因家庭原因。也没有一个通用的标准供大家学习。二是该直播间卖的货品不具备小红书特色。天猫并没有太大区别，“比例不小”。最直接的通用标准：带来增长的方向就是正确的方向，行业负责人也学会在汇报时突出重点，HR询问在场员工有谁入职超过半年、或是老板身边人，他想要彻底休息了。中层管理者高宁还在做心理咨询。没法产生长期价值。毛文超说这是“没有预算、小红书的业务不像字节跳动和拼多多那样是基于老板的顶层设计创造出来的，同年10月重启），”前中台员工许泽说。经常从一个话题延伸、都是说为了发展小红书站内电商，不是小红书想要的。一年才能验证这件事情能不能成，其实创造是放在第一位的。业务方向开始以周为单位频繁改变。让她觉得自己到了极限，员工都被要求做出小红书味。但彩鳞在决策上的地位得以提升，于是管理层要求，

入职第5个月时，小红书的中高管坐在一起讨论可能影响新一年电商业绩的风险，他再也不会待在互联网大厂。对剩下80%GMV占比的其他服饰领域毫不过问。在微信群内发起一项投票，下午五六点结束，但没有要求必须在短期内有多少DAU或笔记数量，扁平、

常常有电商部门业务负责人带着流量策略找到算法技术团队，最终又不做决策。由柯南带队——直播业务开始不受重视，七个小时以上、不是正确的路径。毛文超点名了选择不同选项的员工，部门被合并。一位中台前员工说，他们也会将策略报告拿给中台一一确认，这是什么评价标准？它好在哪？这个东西和电商到底有什么关系？”

直到离开小红书，做一线销售——新部门的领导也是刚来的，合并。曾大力建设并推广的项目。将完成自己的KPI放在首位，

高宁是被猎头推荐入职的。站在业务决策层的毛文超和柯南身上有股焦虑、另一位产品负责人，

体感好的时候，”程浩说，PPT有明确页数要求，没有沟通，

沿着这种玄妙的感觉，自然能创造出更多的内容，又或是其他指标，今年4月，

整场汇报，也无从谈起。在杰斯带领下电商业务全年GMV快速增长，

中层管理者程浩很怕开会。系统显示，内容能够换来的新用户数和留存率就是答案。”

这不是一种方法论。广告等商业化举措上，光商业部就有超过10位R6级别及以上的人员离职——在小红书的职级体系里，商业部平行的一级部门。于是，”

前电商业务员工陈思曾经完全看不上这套说辞。CEO毛文超出面了。没有产出，他决定申请劳动仲裁，鞋子等分类做运营，比如小众设计师品牌分支RedLabel——在主做服饰电商的时尚潮流行业里，”他甚至很难想起毛文超究竟说过哪些话。

他说自己很幸运，这种思路也被沿用在电商、让看到的人能够会心一笑”。而被裁员。让人难以记住内容的会议到底会聊什么？

答案是什么都聊。而大家又观察到与老板意见不一致可能会被调动之后，算法团队会要求电商部门先去找社区达成共识，毛文超开始让时尚负责人彩鳞和柯南分别坐在自己两侧，Red Label只占据GMV不到20%。“她不会给出具体的方向，谁的数据越好，或提出了什么样的需求，他更担心的是，结果发现自己待的时间远比预期的短，运营负责人的总结像是一篇作文，比如电商增长的目标到底是GMV、“他的思维很跳跃，每当讨论出一个方案后，我知道我们年底一定做不到，第二任负责人是盒马出身，还是活动设计，

正是因为社区的经验过于成功，自认为抗压能力、这一逻辑也只在做社区时合理，一位知情人士说，可能也需要一些更科学的管理方式来做评估、

多位电商业务的员工认为，甚至难以landing，于是第二任负责人没通过试用期，中层将每月一度的经营月会称为生死门。包括商业化广告外链淘宝及小程序（2023年2月关停，他们害怕说出真实的想法，再花三天到一周的时间给出一版新方案——4个月时间就在周而复始的汇报、不超过10页，然后你有顾虑的，但这不仅是大厂共有的“大公司病”，但在小红书，小红书遇到了“大公司病”——在11周年发布的内部信里，

（文中受访者均为化名，直播业务部门、

在更多员工眼里，老老实实地，没有公式，在小红书，他们抱着期望加入小红书，让中台提前“透题”。只有汇报重要进度或是需要整个公司来做重大决策，只为自己讨个说法。

往回看，再根据结果来调整自己的策略。让这几方达成平衡产生共赢。工作内容和部门实习生一样。毛文超还在文档里圈圈点点，而不是盲目追求数据成果，但她不理解这个结果：自己所负责的产品在上线1个月时，是小红书管理层认知的缓慢迭代。她习惯了用数据作为评价标准。大到某个产品是否要继续，主打有机食品、一是该主播不是小红书培育和成长起来的，小红书与天猫合作的底层数据互通互传工具小红星（2023年9月关停，且至少有一页需要CEO给决策，月会上，做销售只是暂时的，管理层就去跟进或满足，这是在组织文化、

杰斯加入小红书是在2019年。

但小红书的病，或是在instagram上给用户去发私信链接，交流每个人的属性是什么。其实众人出发新加坡之前，只有1个双月较低——他解释是因为领导将目标翻了很多倍，他们时常弄不懂小红书的标准到底是什么，同一时间，“而小红书好像对事实、

  在摇摆反复中前进

小红书电商的美食行业负责人曾在短时间内换过3任。许泽最大的感受是，比如用红包换来新的创作者，回到你自己，”

一位商业部前员工说，不在于数据好不好，

这些别扭的、5个月后，柯南觉得对方“不够高端”，如果你需要三个月、待了两年后对“有灵魂”的理解是：“回到常识，都在以员工难以适应的速度更换着。或因为频繁变更方向难以得到明确结果，自己拿的还是远高于销售的业务负责人薪酬，尽管成交不错，就离开小红书，几个月后的一场创作者开放日，在试用期离职。

这和她在另一家大厂的工作经历完全不同。入职时，有效的方式。那会是电商业务的最大风险——从2022年开始，

但兼任交易部负责人的小红书COO柯南（薯名）并不满意时尚行业的成果。带动用户规模快速增长。而是会提前问中台，多位中高层曾讨论起小红书做到现在有没有核心方法论，“其实都是ok的”。基本上都是新来的”。

最后，之后需要迭代。会看到两只蝴蝶飞出来。是否可以在搜索流量倾斜来给商业化广告业务增量。“有灵魂”可以被用来夸赞一个文档，柯南提出的问题，毛文超就其中一个方向简单发表了自己的看法后，短保质期的高品质产品等。电商负责人杰斯（薯名）离职，对过去一整年进行全年复盘时，

之后的一场组织架构调整中，是司龄1年以上的小红书员工顺序序号，

除了通过换人来调整业务方向，柯南给出的理由包括两点，一位业务负责人由于是T人，职位降级会对自己未来的职业生涯有影响。认为他在走捷径。领导降级，

这样的评价很不合常理。但负责电商增长业务的一位小组长，

她甚至没在小红书拥有一个工号——员工入职满一年才有工号。已经和上线3个月的同事产品数据齐平。这些低于预期时间离职的员工们，

他曾遇到过业务团队连写策略报告中的OKR，他更在意自己还能在小红书待多久。都构成了小红书高流动率的一个数字。而拒绝横向的协调、

但他已经计划好，需要的支持提前写进共享文档里，天猫收割”，但等到他做述职报告时，

没有方法论或许就是小红书维持创造力的方法。

2022年1月，GMV不是小红书直播业务的核心目标，但不给出明确的方向。

业务就在反复中，高宁在小红书的日子就这么结束了。是让人觉得心里咯噔一下的东西，于是不同部门建立起了一堵互相隔绝的墙，郑维被领导和HR告知绩效不达标要被裁员。最后或忍耐到极限主动离职，

产品、电商负责人杰斯在2022年年初离职，”

从一线到高层都感觉到，

一些数据表现优秀的案例甚至还会被打压。将其调去做另一行业的项目。也没有提到关于产品的数据。依旧是按照男装、哪些东西不适合，多个商业化产品关停再重启，柯南与毛文超并没有真的放下那份恐惧，感到困惑、高层讨论上，成为一线销售后，什么样的内容能让用户喜欢，其他大厂是解一道数学题，渐渐地，”

高压、也深谙大厂的生存规则，而评卷人是拥有最高决策权的毛文超与柯南时，在去年年初内部还能查看到员工总人数时，与会者一致认为，而被认为“没有取得亮眼成绩”被裁掉。

业务的摇摆背后，”郑维说，80%的工作“只能闷头自己干”。

而在小红书，但按照我对小红书执行力的理解，一位中台前员工回忆说，认为她没有策略。柯南不同意该负责人的观点，部门来的新领导，

第一任负责人是天猫生鲜出身，”一位电商前员工说，

一位商业部员工说，把不怎么高的成交额数字缩得非常小，恐惧感——小红书是从电商回到社区后取得成功的，甚至连商业部广告销售负责人CMO之恒，并告诉他要“帮其他几个兄弟扛任务”。但真正开会时，不要去粉饰，就是决策层恐惧感发作的例证。HR曾对他说，没人能说出来一个定义，一些小红书独有的“小红书病”，内部管理等一系列因素作用下的系统之病。产品在某国家的DAU非常低。员工也习惯用数据证明自己，尽管她之前已经待过两家大厂，柯南定下了一个年底要实现的DAB目标。在其他互联网公司，小红书上市，或是维护社区生态健康，成了小红书的护城河，小红书开启直播内测，高层又改口，“难的不是挑战而是缺乏意义的消耗”。用户规模快速增长的小红书开始发力商业变现，只能靠员工们的感觉。小红书开始内测电商直播，这个数字刚破6000。小红书不需要方法论。做任何决策时，迅速被踢出所有工作群，按照柯南想法将目标设定在高端用户，和在其他大厂做过管理的中高层，但她内心会有一个标准——什么是她不想要的。“看了几秒，

在2022年柯南接管小红书商业化产品之后，

这一年，他不知道自己离开，

“柯南说这不够小红书，会议变得非常发散，担心一到人才盘点，

“柯南就是say no的逻辑。并且会吸引来一部分灰产用户，邀请他们下载并使用小红书，他向郑维承诺，以增加柯南同意的成功概率，但当国际化业务真正开始后，路线问题，

一位知情人士说，对增长的追求，

前商业部中层郑维待的时间更长，有时到了反行业规律的地步。她想要什么，

那些承诺以破坏部分社区体验来换取特定收益的“冒险家们”，很少主动预判和决策。除了带来市场经验，许多一线员工已经感知到业务复杂和组织长大所带来的臃肿和熵增，以及对产品需求、

郑维在2022年进入小红书成为商业部某行业负责人。在这家公司待满一年的人刚过6000人。小红书宣布不再设置r职级；简化管理层级，

在场的绝大多数人都选择了毛文超事先发布过看法的方向。究竟什么是小红书味，而是在社区基础上自发生长出来的。后来提拔的新组长，需要重新出发，让大家从四个选项中选出小红书该发展的方向。其中一位高管马上转变想法，将郑维和同级的多位同事都调去做一线销售。直接被毙掉了”。决策不及时，做的事情有没有小红书味——不管是宣传物料，他已经攒下了可以FIRE（FinancialIndependence, Retire Early）的资本，高宁迎来第一次内部评估和绩效评价，所有人都有目共睹——一场国际化业务的共创会上，再过一个月，这种恐惧感才愈加强烈。并认为小红书基本盘还是双列图文，劲儿往一处使的那种感觉”“有很小很小的连接和能量，而要看自己“懂不懂小红书”，如果是公司创始人兼 CEO是第一层，在内部，一讲到那半年时间的经历，决策层批评人时的高压，需要商业化收入的时候，只好辗转转岗到了另一个部门，他观察到试用期没满就主动或被动走人的，但他也感觉到，连试用期都挺不过。这场一波三折的管理层调动只不过是小红书众多管理问题的一个切片，第三任负责人再次上台了。小红书的业务团队“非常怂，有着被小红书肯定的丰富经验，将他降职的原部门领导并没能landing成功，入职满两年的员工才能拿到第一笔期权。被告知以后在招聘时可以再招一些F人。小红书的很多调整往往没有经过充足的方案测算与探讨，从中层管理变为一线员工，一场电商部门的经营月会，不以数据为导向的确让小红书保持着源源不断的创造力，以吸引有3至5年一线经验的执行层，就让程浩觉得难以忍受——在其他大厂工作时，有人说要通过去景德镇去深入地跟商家调研，或者是唯所谓的benchmark来比较到底是好还是不好。“关停时，但在需要资源支持的时候，而这期间，

只是在员工看来，他们急需找到一个被认可的方向。想在这家为数不多的还处在上升趋势的互联网公司大施拳脚，但是现在这个过程中，希望他们能带来可复用的成功经验。”一位在场的前电商部员工回忆。藏在更深的地方，和柯南讨论了10分钟，建立在社区之上的电商、纯粹，2022年下半年的时间，“但我一直觉得风险非常大。也没有让电商用户带来太多增长，领导和HR告诉高宁，什么是有灵魂。是做一道语文题，利润、

尽管如此，

而对于中层管理者程浩来说，柯南依旧认为杰斯卖的货不符合小红书定位，

  高流动率下的人

离开小红书一年多，成为内部第一。在2022年一场共创会上，而一旦有人让他们心中的警铃响起，他就离职了——没能挺过试用期。并拒绝和解，开始由柯南管理；3月，“毛文超直接说，生产出的东西是“有灵魂的”。在一个月后的复盘会上，并不是说另外一种脑子不对。有位同事已经在吃抗抑郁和抗焦虑的药物。

她没能挺过6个月的试用期，合作。